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Management von F&E

Fordern, fördern und beschützen

Von Dr. R. D. Zarske

Neben den rein finanziellen Größen einer Unternehmung erhalten die Frühindikatoren, die sogenannten „leading factors“, einen höheren Stellenwert bei der Beurteilung der Management-Leistung. So stellt die Innovationsrate von Produkten eine wichtige Messgröße im Ergebnisbereich des Managements dar. Dennoch hat dies allein bei vielen Unternehmen nicht zu einer zufriedenstellenden Innovationsrate geführt. Die „Time to Market“ ist nach wie vor ein kritischer Punkt.

Nur in Ausnahmefällen fehlt es jedoch an den kreativen Ideen. Innerhalb der Organisation gibt es in fast allen Unternehmen aus dem Wissen um Kunden, Technologie, Wettbewerb und einer Portion Vision genug sinnvolle Ideen, um die zukünftige Innovation zu gestalten. Wenn es denn tatsächlich schon Kreativitäts-Workshops bedarf, um Ideen zu generieren, so wäre dies bereits ein Alarmzeichen für sich.

Gerade in schnellwachsenden Unternehmen wird jedoch eine Binsenweisheit sehr häufig übersehen, nämlich das weniger oft mehr wäre. In der Regel fällt es dem Management leicht zu bekennen, was man will. Viel schwerer sind dagegen – und in der Regel von der Unternehmensführung wenig goutiert – klare Aussagen, was man denn gedenkt zu lassen. Genau dies bringt jedoch erst die in F&E so notwendige Fokussierung und Konzentration. Das Problem beginnt häufig schleichend: Der Vertrieb will alles, die Entwicklung kann (im Prinzip) alles. Es beginnt die verhängnisvolle Allianz unklarer Absprachen und Vereinbarungen, die später jede Funktion für sich interpretieren kann – bis die deutlich verspätete Markteinführung nicht mehr verdrängt werden kann und die gegenseitigen Schuldzuweisungen erfolgen. Nicht selten wird versucht das Problem dadurch zu lösen, das man das Reporting für die Entwicklungsprojekte engmaschiger aufzieht mit der Illusion, das Problem nun besser kontrollieren zu können. In der Regel führt dies jedoch nur dazu, dass nun das Problem noch besser beschrieben werden kann.

Die zuvor genannten Ideengeneratoren wie Markt und Technologie erzeugen per se eine erhebliche Komplexität für den Entwicklungsbereich und ein erheblicher Teil davon muss auch beherrscht werden, um die damit verbundenen Chancen zu nutzen. Jedoch bedarf es eben auch unternehmensintern Stellgrößen, die die Komplexität dämpfen und so sicherstellen, dass die wirklich wichtigen Innovationen zeitgerecht im Markt erscheinen. Genau diese Schutzfunktion ist häufig nicht in Balance mit den Komplexitätsgeneratoren. Folgende Merkmale sind typisch für Unternehmen, die den Innovationsprozess mehr verwalten, denn wirklich aktiv gestalten:

Um die Produktivität des Entwicklungsbereiches zu maximieren sind neben der „kritischen Eingangsprüfung“ für neue Entwicklungsprojekte auch regelmäßig die vorhandenen zu hinterfragen:

Natürlich muss auch die Organisationsstruktur im und um den Entwicklungsbereich herum innovationsfreudig sein. Die Bedeutung eines starken und businessorientierten Produktmanagements wurde zuvor erwähnt. Häufig wird die Zusammenarbeit mit dem Entwicklungsbereich dadurch erschwert, dass dieser nach anderen Kriterien gegliedert wird. Zwar ist der Konflikt „Fachdominanz versus Produktdominanz“ system-immanent und es existieren dazu keine goldenen Regeln, aber im Zweifelsfall verkaufen Unternehmen Produkte, was sich auch in Konsequenz in der Organisation wiederspiegeln sollte. Erfahrungen zeigen, dass der mit entsprechenden Änderungen einhergehende Kulturwandel sehr schnell gehen kann, wenn er nur konsequent genug gemanagt wird.

Das die konsequente Anwendung von Simultaneous Engineering, SE, die die Time to Market erheblich verkürzen kann, ist hinlänglich bekannt. Jedoch zeigt sich in der Praxis häufig, dass zwar entsprechende funktionsübergreifende Teams bestehen, die einzelnen Vertreter von ihren Vorgesetzten aber nicht ermächtigt sind, den jeweiligen Bereich ganzheitlich zu vertreten und die im Team beschlossenen Maßnahmen umzusetzen. Ein beispielhafter Konflikt besteht, wenn der Vertreter des zentralen Einkaufs im SE-Team nur über Metallteile reden darf bzw. kann, das Team aber die ganzheitliche Kompetenz der Einkaufsfunktion benötigt. Es ist daher die konsequente Unterstützung aller Unternehmensfunktionen erforderlich, damit die Teams ihre volle Wirksamkeit entfalten können.

Von erfahrenen Managern wird bisweilen geäußert, eine Entwicklung müsse immer zu 120% ausgelastet sein. Ignoriert man einmal die zynische Komponente dieser Aussage, so ist daran wohl ein Funken Wahrheit. Für den frühst möglichen Markteintritt einer Neuentwicklung bedarf es von Beginn an eines sehr ehrgeizigen Zeitplanes, um alle Chancen zu wahren. Das nachträgliche Forcieren eines Entwicklungsprojektes ist fast unmöglich. Entsprechende Planungen mit den Key-Mitarbeitern und sinnvolle Zielvereinbarungen sind aber nur machbar, wenn die zuvor beschriebenen Randbedingungen beachtet werden. Insofern ist neben dem notwendigen Fordern und Fördern eben auch das Beschützen genau so wichtig, um am Ende anspruchsvolle Innovationsraten zu realisieren.